El COVID-19 está cambiando drásticamente la manera en que los trabajos operativos en el sector energía se llevan a cabo.
Aprendiendo de las mejores prácticas industriales en trabajo remoto, se pueden formar equipos híbridos que se adapten lo más posible a un trabajo “normal”. Consideremos que en muchas otras áreas hay equipos de proyectos que han trabajo en formato virtual ya hasta por 8 años. Para ellos, no hay un “nuevo normal”, excepto que sus habilidades ahora las tienen que transferir a todos los que conviven y laboran con ellos.
El mundo ha sufrido cambios sin precedente debido al COVID-19, siendo el sector de energía y el de materiales, como serían las áreas de gas y petróleo, minería, metales y productos químicos entre los más seriamente afectados. Una caída en la demanda ha cambiado el dominio del mercado a los compradores, haciendo más intensa la competencia del mercado. Esto, combinado con las interrupciones de las cadenas de suministro, ha creado un estrechamiento en el margen de maniobra para los negocios en energía y materiales.
Muchas compañías no solamente están buscando soluciones para mejorar su desempeño a corto plazo – y aumentar sus ventajas competitivas en mercados que cada vez se reducen más —pero también asegurando su sustentabilidad en el largo plazo en el próximo “nuevo normal” a través de una transformación saludable.
Mientras que algunas industrias, como la de desarrollo de software, se han podido mudar a un estilo de trabajo remoto fácilmente, muchas de las compañías de energía deben retener al menos algunos de sus operadores en campos más capaces precisamente en los sitios operativos. Aún así, aquellos que pueden adoptar el uso de nuevas herramientas y sistemas para trabajo remoto pueden mejorar los futuros modelos de operación del negocio, atrayendo a los mejores talentos o reduciendo costos. Revisaremos los retos que enfrentan los proveedores de energía, sugeriremos algunas de las mejores prácticas para mejorar el trabajo remoto adaptadas a este ambiente, y discutiremos las dimensiones de una transformación a largo plazo.
Un futuro próximo más inteligente y seguro: trabajando en forma remota en el sector energía
Los retos claves de la transición a métodos remotos de trabajo
Las compañías de energía que realizan una transición laboral a modos remotos, enfrentan inmediatamente retos en los sistemas y formas de comunicación, muchos de los cuales incluyen infraestructura tecnológica inadecuada y eficiencia organizacional reducida. Respecto de la primera, el confiar solamente en la infraestructura tecnológica actual es inadecuado y seguramente obsoleto, ya que muchos sitios remotos enfrentan muchas limitaciones, tales como un inadecuado ancho de banda para el internet. Y respecto del segundo, el caos organizacional puede estar compuesto de una cultura organizacional en deterioro, en donde equipos de trabajo grandes son sometidos a particiones que son distribuidas en diferentes locaciones, normalmente remotas.
Finalmente, la misma naturaleza del trabajo remoto tiene sus propios retos. En una investigación realizada por la firma McKinsey muestra que los trabajadores remotos, aún en tiempos de normalidad (lo que algunos ya hacían desde hace años – el famoso “home office”) sienten que no tienen las habilidades para ser exitoso y competentes por un período largo de tiempo (después de unos meses en casa, sienten que se están quemado laboralmente). De hecho, se preocupan de que dichos arreglos en cuanto a la distribución de lugares de trabajo, los haga menos valiosos a ojos de la empresa. Con el COVID-19, estas presiones probablemente aumenten. Por correcto en las áreas correctas (nuevas áreas), diseñar un mecanismo de toma de decisiones expeditas, y establecieron centros de respuestas a la crisis. Estos esfuerzos del día cero como respuesta fueron críticos para manejar inmediatamente la pandemia, aunque luego quedó claro que una transición más a fondo para el trabajo remoto era necesaria. Además, queda el hecho de que realmente este escenario ocurrió en muy pocas empresas, la gran mayoría tardó varias semanas (o incluso más de un mes) en hacer esta adaptación. Las empresas chicas pudieron hacerlo solamente restringidas por la cantidad de recursos disponibles; hicieron su mejor esfuerzo en general, pero hasta donde los recursos estuvieron disponibles.
Alineándose al “nuevo inmediato” en la forma de trabajar: 8 mejores prácticas
Al día de hoy, las empresas deben equipar a los empleados en tareas críticas con herramientas de trabajo remoto sustentables y alinear las expectativas conjuntas a través de toda la organización, incluyendo las más básicas consideraciones, tales como el trabajo coordinado a través de diferentes husos horarios y horarios laborales.
Las siguientes 8 mejores prácticas pueden ayudar a restablecer vías remotas de trabajo para asegurar que los equipos se sienten valorados y que es altamente viable que mantengan su efectividad en las siguientes semanas —y aún a largo plazo. Estas recomendaciones pueden ser divididas en tres secciones: aquellos que ayudan a los empleados a mantenerse seguros y comprometidos, aquellos que promueven la eficiencia de la organización, y aquellos que empoderan a los empleados con herramientas de seguridad digital.
1)Promover la seguridad y una cultura inclusiva total de bienestar. La seguridad de los trabajadores —así como su salud y bienestar— es siempre la prioridad número uno para las empresas de energía. Puede ser difícil para una persona encontrarse súbitamente trabajando desde cada, tal vez por primera vez. Por tanto, los líderes laborales de trabajo remoto, deben proveer lineamientos claros de cómo se deben comportar y actuar ante estas nuevas circunstancias. Esto puede ser logrado buscando activamente nuevas oportunidades para establecer una comunicación efectiva a nivel personal con ellos y, entre otras cosas, conducir una encuesta anónima quincenal para recopilar las preocupaciones y sentimientos de las personas en trabajo remoto.
2) Aprender a liderear —no a hacer micromanagement— a distancia. El liderazgo tiene un rol esencial en dar dirección al trabajo, conectando los puntos, y energizando a los empleados. Para evitar cualquier retraso innecesario, necesitan delegar apropiadamente el poder de toma de decisiones a sus equipos, dándoles el poder y la autoridad para ello, sin importar su locación física.
3) Diseñar una estructura simple, efectiva, orientada a resultados, donde los “nuevos” roles estén claramente descritos.
Cualquier nuevo enfoque hacia un trabajo requiere redefinir el alcance de las tareas del empleado, así como su rol en los proyectos —y el rol del líder o director en sincronizar el trabajo de los equipos. El alcance de los proyectos en marcha deberá ser redefinido y la cantidad de tiempo dedicada a cada tarea debe ser re-evaluada y el conjunto repriorizado. Por ejemplo, los ingenieros de proceso trabajando desde cada pueden ser reasignados a cuestiones que requieren alto conocimiento en la materia (Subject matter Experts), dedicando su tiempo a sesiones de resolución de problemas conceptuales, o a dar “coaching” a miembros menos experimentados del equipo —tareas que bajo otras circunstancias no serían prioridades. Sin embargo, algunas tareas serían imposibles de ejecutar estando en trabajo remoto, haciendo que el equipo las delegue a personal en sitio —tornanándose ellos en sus “ojos y oidos”. En una mina, por ejemplo, los científicos de datos continuaron trabajando desarrollando modelos de máquinas autónomas remotas, mientras los metalurgistas en la mina se enfocaron en implementar dicho desarrollo. Como resultado, los equipos fueron capaces de brincar el paso de tutoreo en sitio para la implementación, haciendo recomendaciones directamente al cuarto de control y un analista fue capaz de tutorear a los metalurgistas directamente.
4) Enfocarse en interacciones de alta calidad, acoplada a una cadencia de reuniones calendarizadas regularmente. Este punto es particularmente relevante para las operaciones en planta, que regularmente no tienen supervisión inmediata, u horarios fijos para ello, y donde los intercambios de información ocurren sobre bases ad-hoc. Puede, por tanto, ser complicado, el que estos trabajadores hagan una transición de un trabajo usualmente no monitoreado de cerca, a nuevos roles, donde esto sí ocurrirá. Pero que seguramente mejorará el desempeño del equipo remoto. No es necesario que cada minuto del trabajo en planta sea monitoreado/planificado. Los líderes de equipo deben establecer horarios regulares para las reuniones, sea sobre bases diarias, terciadas o semanales, para asegurar que los trabajadores en planta continúan comprometidos y alineados al trabajo a realizar. El tener un proceso de toma de decisiones claramente definido, incluyendo sus niveles de escalamiento es esencial para mantener los procesos y proyectos ejecutándose conforme a los nuevos planes ajustados. El tratar puntos sensitivos al equipo en forma regular, independientemente de la locación física de los miembros de éste, es clave para mantener al equipo sincronizado, evitando malinterpretaciones en la comunicación y continuando enfocados en el avance del proceso y/o proyecto.
Aparte de las verificaciones diarias, debe separarse consistentemente un período de tiempo para la resolución de problemas conceptuales. Estas sesiones deberán incluir al grueso del equipo y registrar el avance junto con las tareas que requieren retroalimentación constante tanto de personal remoto como de personal en planta.
5) Definir nuevas normas para mejorar el desempeño de las reuniones. Adherirse a prácticas para reuniones efectivas es más importante que nunca. Las reuniones deberían en su agenda confirmar el avance, enfocarse en la toma de decisiones y resolución de problemas, y dar seguimiento a una lista de acciones específicas. Usar hojas de cálculo como instrumento de seguimiento en las reuniones, también puede dar sistema riguroso de validación y adherencia las prácticas efectivas en la ejecución de reuniones, y en las reuniones de retrospectiva semanales pueden ayudar a identificar situaciones potencialmente contingentes e implementar un solución a tiempo.
6) Crear una fuente ampliamente accesible y única de la verdad. El asunto más importante aquí es incrementar la transparencia entre todo el personal involucrado. Dicha transparencia es particularmente útil para operaciones que basan sus resultados en comunicación constante (día a día) y en notas del personal en planta, tanto ingenieros de procesos como sus gerentes. Algo tan simple como una hoja de cálculo compartida en línea, puede ayudar a la planificación, al llenar el personal apropiado los faltantes de información, cada uno en sus responsabilidades, detallando las actividades a realizar, advirtiendo al personal que recibe la siguiente asignación de un hito a cumplir o de acciones que requieren implementación, y a la vez dando seguimiento a todo el proceso y/o proyecto.
7) Adoptar paquetes completos de herramientas digitales para trabajo remoto, evaluación rápida, seguimiento y evaluaciones analíticas. Más allá de las tecnologías digitales, tales como gemelos digitales o módulos de realidad virtual usados para sesiones de capacitación remotas, muchas soluciones innovadoras y herramientas pueden desplegarse para mejorar las operaciones diarias en planta y vía remota, permitiendo soporte remoto donde no era considerado posible anteriormente hacerlo sin presencia física. Por ejemplo, los visores inteligentes pueden ser usados para desempeñar recorridos virtuales a tiempo real en evaluaciones en colaboración con personal en planta, cámaras GoPro pueden ser instalados en excavaciones críticas para determinar puntos críticos de mejora potencial e implementar la eficiencia de los mismos operadores en planta,y los drones pueden ser usados para conducir exploraciones geológicas después de una detonación en una mina a cielo abierto. No hay diferencia entre si el operador remoto o un analista en sitio analiza el video tomado, sea en la misma mina o a mil kilómetros de distancia, lo mismo puede hacerse con algunos procesos de carga y descarga en plataformas.
8) Asegurar la seguridad en el trabajo remoto. Estar consciente de la importancia de las mejores prácticas en es necesario cuando se usan herramientas de colaboración remota digitales, especialmente para aquel personal que no está acostumbrado a trabajar remoto. Es apropiado que dicho personal tenga algunas sesiones de capacitación en esta área y en protocolos propios de ciberetiqueta. Trabajar remoto no es como manejar las redes sociales cuando esta uno en casa, y debe entenderse que ambas cosas deben mantenerse totalmente por separado, incluso considerar que las redes sociales que se usan para el trabajo, son eso, herramientas de trabajo. Los asuntos personales, hay que manejarlos en equipos diferentes y a hora diferentes, para evitar situaciones de confusión y por tanto de incumplimiento en el trabajo.
