Por: Jhovany Amastal Molina
Hasta hace un par de años, la extracción de hidrocarburos y, en específico de petróleo y gas natural, habían mostrado una alta rentabilidad, sin embargo, en la actualidad, esta tendencia ha comenzado a declinar como resultado del agotamiento de los principales yacimientos de fácil acceso; el auge de energía nuclear y renovable que han ampliado la oferta y con ello de competencia, así como la propia coyuntura geopolítica que, de cierta manera, ha desincentivado el incremento de la inversión en nuevos proyectos de exploración y producción.
Los resultados de este contexto, se reflejan en la direccionalidad contraria entre el estancamiento de los precios y el aumento de los costos de producción de petróleo y gas natural, lo cual, ha generado que casi el “65% de los proyectos de capital sufran de sobrecostos y que más del 75% sufran de excesos programados” (Ernst & Young, 2014). Ante ello, Shenoy & Zabelle (2016), consideran que el principal obstáculo a vencer es la centralidad de mando del sistema organizacional y productivo de la industria para dar paso al diseño de procesos a partir de la variabilidad de insumos materiales e inmateriales y, sobre todo, de la colocación estratégica de amortiguadores.
Este nuevo mecanismo, denominado como “gestión de producción” (Project Production Management), se diferencia de modelos anteriores en que su sistema de planeación y evaluación se base en la etapa operacional de la cadena productiva, es decir, analiza la relación funcional entre los inputs (materiales, componentes, energía y mano de obra) y outputs (productos, bienes y/o servicios) con la finalidad primordial de determinar “cómo cumplir con los objetivos del negocio con el mínimo uso de recursos”. Hamilton, Koeleman, & Vermeltfoort (2019), bajo el mismo enfoque, distinguen tres principales fases constitutivas: digitalización, datos masivos y agilidad de desarrollo.
Fases constitutivas del proceso organizacional
La digitalización, como su nombre lo indica, involucra el desarrollo de “tecnologías digitales”, con el imperativo de comprender mejor los recursos y el potencial de producción de un reservorio para aumentar la eficiencia operativa marginal en los campos petroleros. Hamilton, por ejemplo, enfatiza que el uso del “modelado de información de construcción en cinco dimensiones (BIM 5-D) eliminaría la ejecución manual de muchas tareas repetitivas, reduciría el esfuerzo requerido para la gestión de contratos y permitiría automatizar algunos controles de calidad funciones”.
Idea complementada por Ben, Holmas, Santamarta, & Forbes (2019) quienes, tras un análisis de las diversas prácticas de digitalización, consideran que puede existir un “desbloqueo de valor” del 50%-60% en exploración; un 70% en los desarrollos de campo; 20%-30% en los procesos de extracción y un 20%-40% en los costos de mantenimiento; para ello, de acuerdo con el estudio, es necesario implementar estrategias que van desde la creación de una cultura de digitalización por parte de los ejecutivos y directores hasta un sistema de captura de valor digital como el desarrollo de programas algorítmicos o plataformas de datos.
De esta forma, los datos masivos, como una subcategoría estratégica, “se pueden usar para determinar qué impulsa un mejor rendimiento, mientras que los informes de inspección se pueden usar para mejorar la calidad del proyecto” (Hamilton et al., 2019). Para lograr ese objetivo, sin embargo, es necesario crear y, sobre todo, harmonizar los diversos valores técnicos dentro de una plataforma general para que puedan interpretarse en diferentes momentos y por diferentes personas; Husseini (2018), por ejemplo, argumenta que:
“las grandes cantidades de datos que se generan constantemente a partir del petróleo y el gas natural en los procesos upstream, midstream y downstream pueden procesarse y analizarse rápidamente para revelar nuevos conocimientos para prevenir el funcionamiento incorrecto del equipo y mejorar la eficiencia operativa. Por ejemplo, al integrar el Internet de las cosas en el equipo offshore, los empleados pueden rastrear y monitorear la vida útil y otros elementos que pueden afectar la producción, como la altura de las olas, la temperatura y la humedad”.
En la tercera etapa de este proceso de operación variable, se encuentra la “agilidad de desarrollo”, la cual, hace referencia a la capacidad que permite a una organización innovar y adaptar su enfoque, productos y/o servicios de manera rápida para satisfacer las necesidades de los clientes, así como afrontar las condicionantes del mercado. Al respecto, McKinsey (2017), ha analizado que este tipo de organizaciones se configuran a partir de pequeños grupos, determinados por elementos como: el tipo de objetivo; la existencia de un dirigente que entienda la dinámica estructural del problema, así como la rapidez con la cual, el problema puede ser solucionado. En otras palabras, la capacidad de agilidad se deriva de la relación entre velocidad y estabilidad en el proceso de toma de decisiones y ejecución de actividades.
Estrategias de resiliencia productiva
La evolución de tecnologías, así como el surgimiento de nuevas fuentes de energía ha fomentado, en cierto sentido, la competencia en el mercado, sin embargo, para el caso del petróleo y gas natural, el principal condicionante no es exactamente este contexto sino más bien, el bajo nivel de precios. Tendencia que, de acuerdo con instituciones como McKinsey, se mantendrá aun pese al actual escenario de tenciones geopolíticas y sanciones económicas.
De esta forma, ha comenzado una reconfiguración de las estrategias de desarrollo empresarial teniendo como base el aumento de la productividad, no sólo de manera interna o en aspectos organizacionales, sino también dentro de los procesos de operacionalización y/o producción. Para ello, la cooperación interempresarial, entendida como la comunicación estratégica en dos o más entes —formadas con el objetivo principal de reducir costos o desarrollar nuevos sistemas operativos— se ha convertido en el eslabón principal (especialmente frente a la actual centralización y diferenciación que no ha sido realmente necesaria) para identificar a las cadenas de valor más rentables.
En este sentido, Chima & Hills (2007), argumentan que “existe la necesidad de garantizar [la cooperación entre] cada compañía y operador a lo largo de la cadena de suministro para poder responder rápidamente a los requerimientos de clientes; protegerse de los problemas de proveedores y amortiguar sus operaciones de la demanda y la incertidumbre de la oferta que enfrentan”. Desde la misma perspectiva Barbosa, Hart, Santoni, & Seitz (2017) considera pertinente la implementación de las siguientes estrategias:
- Desarrollo de infraestructura de referencia común, lo que implica centrarse en los requisitos de operación más que en especificaciones detalladas que impiden el establecimiento de una orientación clara
- Fomentar la cooperación entre empresas y proveedores para resolver desafíos estructurales de manera conjunta, así como aprovechar su experiencia en el diseño para cumplir de manera objetiva los requisitos funcionales de ambas partes
La implementación de dichos mecanismos, según resultados de los autores mencionados, puede “desencadenar ahorros a lo largo de cinco años de la industria de $90 mil millones a $240 mil millones en compra de equipos de exploración y producción de uso común”. El desarrollo de tecnología, de la misma manera, se ha convertido en una práctica común, General Electric y Chart, por ejemplo, están construyendo trenes de gas natural licuado (GNL) modulares y plug-and-play a pequeña escala como alternativas a las grandes instalaciones de GNL completamente personalizadas; Honeywell UOP, por otro lado, ha entregado más de 1,600 unidades de equipos modulares en todo el mundo etc.
Bajo este escenario, se deduce una clara racionalidad cooperativa que, evidentemente, ha llevado a la fragmentación tanto de los sistemas organizacionales como productivas, entendida no en un sentido clásico de división estructural, sino como una sistema de redes altamente variable, cuya articulación depende tanto de un objetivo como de las capacidades materiales e inmateriales, las cuales, a su vez responden a las externalidades, intereses contrapuestos de agentes públicos y privados así como a los procesos cíclicos que caracterizan a la industria. Por tanto, más allá de extender las cadenas de producción hacia nuevos sectores, debe existir un enfoque “reduccionista” que responda a cuestiones de riesgo, ubicación, capacidad existente y habilidades de adaptación.
Fuentes de consulta
Barbosa, F., Hart, J., Santoni, G., & Seitz, T. (2017). Reimagining supply-chain collaboration in a low-oil-price environment. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de McKinsey & Company website: https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/reimagining-supply-chain-collaboration-in-a-low-oil-price-environment
Ben, M., Holmas, H., Santamarta, S., & Forbes, P. (2019). Going Digital Is Hard for Oil and Gas Companies—but the Payoff Is Worth It. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de BCG website: https://www.bcg.com/publications/2019/digital-value-oil-gas.aspx
Chima, C. M., & Hills, D. (2007). Supply-Chain Management Issues. Journal of Business & Economic Research, 5(6), 27–36. https://doi.org/10.1002/jhm.770
Ernst & Young. (2014). Spotlight on oil and gas megaprojects. Recuperado de https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-spotlight-on-oil-and-gas-megaprojects/%24FILE/EY-spotlight-on-oil-and-gas-megaprojects.pdf
Hamilton, A., Koeleman, J., & Vermeltfoort, K. (2019). Improving oil and gas project management. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de McKinsey & Company website: https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/how-the-oil-and-gas-industry-can-improve-capital-project-performance
Husseini, T. (2018). Big Data in oil and gas operations. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de Offshore Technology website: https://www.offshore-technology.com/features/big-data-in-oil-and-gas-tech/
McKinsey. (2017). How to create an agile organization. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de McKinsey & Company website: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization
Shenoy, R., & Zabelle, T. R. (2016). New Era of Project Delivery – Project as Production System. Project Production Institute, 1(November 2016).
Por: Jhovany Amastal Molina
Hasta hace un par de años, la extracción de hidrocarburos y, en específico de petróleo y gas natural, habían mostrado una alta rentabilidad, sin embargo, en la actualidad, esta tendencia ha comenzado a declinar como resultado del agotamiento de los principales yacimientos de fácil acceso; el auge de energía nuclear y renovable que han ampliado la oferta y con ello de competencia, así como la propia coyuntura geopolítica que, de cierta manera, ha desincentivado el incremento de la inversión en nuevos proyectos de exploración y producción.
Los resultados de este contexto, se reflejan en la direccionalidad contraria entre el estancamiento de los precios y el aumento de los costos de producción de petróleo y gas natural, lo cual, ha generado que casi el “65% de los proyectos de capital sufran de sobrecostos y que más del 75% sufran de excesos programados” (Ernst & Young, 2014). Ante ello, Shenoy & Zabelle (2016), consideran que el principal obstáculo a vencer es la centralidad de mando del sistema organizacional y productivo de la industria para dar paso al diseño de procesos a partir de la variabilidad de insumos materiales e inmateriales y, sobre todo, de la colocación estratégica de amortiguadores.
Este nuevo mecanismo, denominado como “gestión de producción” (Project Production Management), se diferencia de modelos anteriores en que su sistema de planeación y evaluación se base en la etapa operacional de la cadena productiva, es decir, analiza la relación funcional entre los inputs (materiales, componentes, energía y mano de obra) y outputs (productos, bienes y/o servicios) con la finalidad primordial de determinar “cómo cumplir con los objetivos del negocio con el mínimo uso de recursos”. Hamilton, Koeleman, & Vermeltfoort (2019), bajo el mismo enfoque, distinguen tres principales fases constitutivas: digitalización, datos masivos y agilidad de desarrollo.
Fases constitutivas del proceso organizacional
La digitalización, como su nombre lo indica, involucra el desarrollo de “tecnologías digitales”, con el imperativo de comprender mejor los recursos y el potencial de producción de un reservorio para aumentar la eficiencia operativa marginal en los campos petroleros. Hamilton, por ejemplo, enfatiza que el uso del “modelado de información de construcción en cinco dimensiones (BIM 5-D) eliminaría la ejecución manual de muchas tareas repetitivas, reduciría el esfuerzo requerido para la gestión de contratos y permitiría automatizar algunos controles de calidad funciones”.
Idea complementada por Ben, Holmas, Santamarta, & Forbes (2019) quienes, tras un análisis de las diversas prácticas de digitalización, consideran que puede existir un “desbloqueo de valor” del 50%-60% en exploración; un 70% en los desarrollos de campo; 20%-30% en los procesos de extracción y un 20%-40% en los costos de mantenimiento; para ello, de acuerdo con el estudio, es necesario implementar estrategias que van desde la creación de una cultura de digitalización por parte de los ejecutivos y directores hasta un sistema de captura de valor digital como el desarrollo de programas algorítmicos o plataformas de datos.
De esta forma, los datos masivos, como una subcategoría estratégica, “se pueden usar para determinar qué impulsa un mejor rendimiento, mientras que los informes de inspección se pueden usar para mejorar la calidad del proyecto” (Hamilton et al., 2019). Para lograr ese objetivo, sin embargo, es necesario crear y, sobre todo, harmonizar los diversos valores técnicos dentro de una plataforma general para que puedan interpretarse en diferentes momentos y por diferentes personas; Husseini (2018), por ejemplo, argumenta que:
“las grandes cantidades de datos que se generan constantemente a partir del petróleo y el gas natural en los procesos upstream, midstream y downstream pueden procesarse y analizarse rápidamente para revelar nuevos conocimientos para prevenir el funcionamiento incorrecto del equipo y mejorar la eficiencia operativa. Por ejemplo, al integrar el Internet de las cosas en el equipo offshore, los empleados pueden rastrear y monitorear la vida útil y otros elementos que pueden afectar la producción, como la altura de las olas, la temperatura y la humedad”.
En la tercera etapa de este proceso de operación variable, se encuentra la “agilidad de desarrollo”, la cual, hace referencia a la capacidad que permite a una organización innovar y adaptar su enfoque, productos y/o servicios de manera rápida para satisfacer las necesidades de los clientes, así como afrontar las condicionantes del mercado. Al respecto, McKinsey (2017), ha analizado que este tipo de organizaciones se configuran a partir de pequeños grupos, determinados por elementos como: el tipo de objetivo; la existencia de un dirigente que entienda la dinámica estructural del problema, así como la rapidez con la cual, el problema puede ser solucionado. En otras palabras, la capacidad de agilidad se deriva de la relación entre velocidad y estabilidad en el proceso de toma de decisiones y ejecución de actividades.
Estrategias de resiliencia productiva
La evolución de tecnologías, así como el surgimiento de nuevas fuentes de energía ha fomentado, en cierto sentido, la competencia en el mercado, sin embargo, para el caso del petróleo y gas natural, el principal condicionante no es exactamente este contexto sino más bien, el bajo nivel de precios. Tendencia que, de acuerdo con instituciones como McKinsey, se mantendrá aun pese al actual escenario de tenciones geopolíticas y sanciones económicas.
De esta forma, ha comenzado una reconfiguración de las estrategias de desarrollo empresarial teniendo como base el aumento de la productividad, no sólo de manera interna o en aspectos organizacionales, sino también dentro de los procesos de operacionalización y/o producción. Para ello, la cooperación interempresarial, entendida como la comunicación estratégica en dos o más entes —formadas con el objetivo principal de reducir costos o desarrollar nuevos sistemas operativos— se ha convertido en el eslabón principal (especialmente frente a la actual centralización y diferenciación que no ha sido realmente necesaria) para identificar a las cadenas de valor más rentables.
En este sentido, Chima & Hills (2007), argumentan que “existe la necesidad de garantizar [la cooperación entre] cada compañía y operador a lo largo de la cadena de suministro para poder responder rápidamente a los requerimientos de clientes; protegerse de los problemas de proveedores y amortiguar sus operaciones de la demanda y la incertidumbre de la oferta que enfrentan”. Desde la misma perspectiva Barbosa, Hart, Santoni, & Seitz (2017) considera pertinente la implementación de las siguientes estrategias:
- Desarrollo de infraestructura de referencia común, lo que implica centrarse en los requisitos de operación más que en especificaciones detalladas que impiden el establecimiento de una orientación clara
- Fomentar la cooperación entre empresas y proveedores para resolver desafíos estructurales de manera conjunta, así como aprovechar su experiencia en el diseño para cumplir de manera objetiva los requisitos funcionales de ambas partes
La implementación de dichos mecanismos, según resultados de los autores mencionados, puede “desencadenar ahorros a lo largo de cinco años de la industria de $90 mil millones a $240 mil millones en compra de equipos de exploración y producción de uso común”. El desarrollo de tecnología, de la misma manera, se ha convertido en una práctica común, General Electric y Chart, por ejemplo, están construyendo trenes de gas natural licuado (GNL) modulares y plug-and-play a pequeña escala como alternativas a las grandes instalaciones de GNL completamente personalizadas; Honeywell UOP, por otro lado, ha entregado más de 1,600 unidades de equipos modulares en todo el mundo etc.
Bajo este escenario, se deduce una clara racionalidad cooperativa que, evidentemente, ha llevado a la fragmentación tanto de los sistemas organizacionales como productivas, entendida no en un sentido clásico de división estructural, sino como una sistema de redes altamente variable, cuya articulación depende tanto de un objetivo como de las capacidades materiales e inmateriales, las cuales, a su vez responden a las externalidades, intereses contrapuestos de agentes públicos y privados así como a los procesos cíclicos que caracterizan a la industria. Por tanto, más allá de extender las cadenas de producción hacia nuevos sectores, debe existir un enfoque “reduccionista” que responda a cuestiones de riesgo, ubicación, capacidad existente y habilidades de adaptación.
Fuentes de consulta
Barbosa, F., Hart, J., Santoni, G., & Seitz, T. (2017). Reimagining supply-chain collaboration in a low-oil-price environment. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de McKinsey & Company website: https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/reimagining-supply-chain-collaboration-in-a-low-oil-price-environment
Ben, M., Holmas, H., Santamarta, S., & Forbes, P. (2019). Going Digital Is Hard for Oil and Gas Companies—but the Payoff Is Worth It. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de BCG website: https://www.bcg.com/publications/2019/digital-value-oil-gas.aspx
Chima, C. M., & Hills, D. (2007). Supply-Chain Management Issues. Journal of Business & Economic Research, 5(6), 27–36. https://doi.org/10.1002/jhm.770
Ernst & Young. (2014). Spotlight on oil and gas megaprojects. Recuperado de https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-spotlight-on-oil-and-gas-megaprojects/%24FILE/EY-spotlight-on-oil-and-gas-megaprojects.pdf
Hamilton, A., Koeleman, J., & Vermeltfoort, K. (2019). Improving oil and gas project management. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de McKinsey & Company website: https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/how-the-oil-and-gas-industry-can-improve-capital-project-performance
Husseini, T. (2018). Big Data in oil and gas operations. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de Offshore Technology website: https://www.offshore-technology.com/features/big-data-in-oil-and-gas-tech/
McKinsey. (2017). How to create an agile organization. Recuperado el 24 de mayo de 2019, de McKinsey & Company website: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization
Shenoy, R., & Zabelle, T. R. (2016). New Era of Project Delivery – Project as Production System. Project Production Institute, 1(November 2016).
